VP of Engineeringのid:Songmuです。このエントリーは株式会社ヘンリー Advent Calendar 2023、最終日の記事です。
ヘンリーは今年、本丸の病院向け電子カルテ・レセコンシステムのサービスを開始し、順調に事業が立ち上がっています。早くも業界でもユニークなポジションを獲得し、注目度も上がっています。
そんな中アクセルを踏む決断をし、来年は組織として100人採用に踏み切ることになりました。
ビジネスを勝ち切るためのアクセルを踏むフェーズにおいて、自分がVPoEとして採用や組織開発に主体的にチャレンジできる立場にいることは喜ばしいことです。その中で自分が考えていることを書き出していきます。
公器を志向すること
「面白法人でありながら上場することに意味と面白さがある」
2011年頃、当時私が所属していたカヤック社で代表の柳澤さんが度々こう言っていました。カヤックとして上場を意識し始めた頃です。もともと上場を狙っていた会社ではなかったこともあり、上場は多くのイチ従業員達にとってはどこか他人事で、正直その意義への実感は薄かったと思います。そんな中、その意義を定期的に言葉にし、社員にも考えてもらう示唆を与えていたのは印象に残っています。
世界の片隅で面白そうなことをやっていても自己満足に過ぎず、会社の面白さとそれに伴う価値をもっと広く世に問う事に意味があり、その一つとして上場がある。私はそのように解釈していました。
また、DeNAの南場さんの「不格好経営」に以下のような一節があります。「公器」と言う言葉を私が意識するようになった一節です。
南場カンパニーにしたいのか、それとも公器として育てていきたいのか (中略) 熟考の上、決意した。社会の公器として発展させるために責任を果たす 南場智子. 不格好経営 (p.143) Kindle版.
公器と公開会社であることは異なりますし、ここでその関連が語られているわけではありません。ただ、イチ企業が公器足るためには、公開会社であることは多くの場合必要条件でしょう。
自分たちに公共性の高いミッションがあり、その意義を信じていて、広く世の中に価値をもたらしたい、つまり公器足りたいのであれば、その正当性を公に問う必要があります。個人の自己満足や局所的な箱庭作りに陥っていないかも世の中に評価してもらうということです。上場して公開会社になることは、そのための手段でもあります。
公開して自分たちの価値を問う、というのは実はOSSの精神にも類似する部分があると感じます。
ヘンリー社も「社会課題を解決し続け、より良いセカイを創る」「人類の医療・介護インフラを創る」というミッションを掲げているので公器を志向しているはずです。
スタートアップと急成長
スタートアップにそういう志がある場合、単純に少数精鋭での高い利益率を追い求めるだけだけではなく、その絶対量も意識しないといけません。そのドメインやマーケットに変革を起こすのであれば、広くその領域を取りに行く必要があるからです。現実問題としてWinner takes allの傾向は強く、新規領域で先行者利益で突破するにしても、既存領域でゲリラ的にシェアを拡大するにしても、スピードが必要です。そうしないとマーケットを育てられなかったり、他社に押し負けたりしてジリ貧になる可能性が高いのです。
急成長が必要です。
スタートアップ初期の熱狂
私も何度か経験がありますが、事業やプロダクトが立ち上がった時期の熱狂は何事にも代えがたい快感です。特に、プロダクトリリース後に手応えを感じ始めた頃などは、それまでの苦しみがあった分、その喜びは格別です。
まだ少人数で、メンバー間に部活や研究室のような一体感があり、ミッションも何も言わずとも行き届くツーカーの関係が築かれています。
また、全員が事業やプロダクトの全貌を大体把握しており、プロダクトのどこを変更すればどのような影響があるか大体想像でき、自分の決断の結果がダイレクトに自分に返ってくるので自分ごと化しやすい。そういう全能感があります。
この、一体感と全能感が、この時期の熱狂の源泉です。
ただ、この段階はあくまでもスタートを切れただけであり、この後は急成長をする必要があることは先に述べました。そして、組織が大きくなるにつれて熱狂は薄れていってしまうものです。
また、この熱狂の快感にやられてしまった人間は、全員に全貌を把握してもらいパワープレーでゴリ押すことを志向しがちです。認知能力の高いメンバーを揃えて一つのチームでなんとかしようとする。システムの話だけで言うと、何十人も開発者がいるのに、一つのモノリシックなシステムを触らせるようなことです。私自身にもそういった傾向を自覚しています。
成長期における熱狂の失われ方
これまで大企業、百人弱から数百人規模のベンチャー、スタートアップなどに関わる中で、私は熱狂が失われる局面を多く見てきました。以下は自分の周りで起きたことや起きそうになったこと、友人から聞いたことの一部です。
- 人を増やしすぎる
- 受け入れキャパシティを超えた採用
- 採用人数目標圧に負けて採用基準を緩めてしまう
- 結果として採用が組織力向上に繋がらない
- 人件費ばかり増える
- キーパーソンの離職
- 逆に人を増やしたいのに増やせない
- アクセルを踏みたいが、諸事情により人が増やせない
- 事業として勝ちきれない
- チーム分割による縦割りとサイロ化
- 相互無関心と局所最適
- 全体最適を見れず利益を奪い合うケースも
- 攻めと守りを分けすぎる
- 守りをおろそかにして、一部の人に押し付ける
- 「攻め」の人たちが出したゴミ掃除をさせられる感
- 守り側の人が余計防御的になりブレーキを掛けすぎる
- 全体のスピードが遅くなる
- 感情的な対立も
- 守りをおろそかにして、一部の人に押し付ける
- ガバナンス軽視
- できてないことを認識しているならともかく、認識すらできておらず、急にやるべきことが噴出する
- 上場前にその場しのぎで作られた形式的なワークフローが負債的に残り続ける
- 逆に無駄な事務作業が増え非効率に
- 文化形成や明文化を怠る
- コンテキストや暗黙的な情報格差による成果の出しやすさの格差
- 結果としての新旧メンバーの意識やコミットメント格差
- 社歴や部署間での文化の違いや派閥化
- 社員のベクトルが揃わず、組織のバリューに繋がらない
多くの人が全体観を持てず、全体最適を考えて行動できなくなり、局所最適に陥ることで起きる問題がほとんどです。
私がこれまで所属した組織はいずれも自分を育ててくれて愛着がありますし、今でも仲良くさせてもらっています。幸せなことに、どの組織も悪人はいなかった。他人を蹴落として自分の利益とするような人はいませんでした。それぞれがベストを尽くそうとしていた。ネガティブなことだけ羅列したので印象が悪くなり申し訳ないですが、実際はかなり上手くやっていたと思います。どこも事業継続しているし、上場している企業もあります。
ただ、それでも個人的に歯がゆかったり、悲しい思いをすることも多くありました。当時の自分が、当事者として関わりきれなかったり力不足だったことも反省材料として残っています。
ヘンリー社では、VPoEとして組織開発の当事者としてそれらの課題に主体的に関わるチャンスを得られています。これは私のキャリアにおけるリベンジの機会でもあるのです。
健全に組織を拡大しつつ熱狂を失わないようにできるか、組織が大きくなる中で文化が壊れないようにしつつも事業の成長速度と人が増える速度を同じ角度に保てるか、それらの実現が私のヘンリーにおける大きな野望の一つです。
ヘンリーは事業とプロダクトを大きく伸ばしており、周囲からも急成長を期待されています。野望を実現する舞台が整っているし、実現させないといけない局面でもあるのです。
そしてチームトポロジー
結局、組織拡大においてパワープレーは持続性に欠けます。組織やシステムを権限分離して、独立性や自律性を高める話には向き合わざるを得ません。
なるべくシステムはモノリシックにして、単一チームでのパワープレーを維持したかった自分にとって、チームトポロジーは身につまされる本でした。認知負荷の限界があることを認め、それをどのように構造的に解決するか、という視点をこの本から得られました。
しかし、認知負荷の存在を認めつつもどう立ち向かっていくかがチームトポロジーなのであって、認知負荷に日和ってブレーキを踏み合っていたら意味がありません。局所最適に陥らず、チームが増えてコミュニケーションパスが複雑化してもスピードを落とさないようにしないといけません。
何事も境界をきれいに切ろうとすると、絶対に隙間が生まれてしまいます。境界部分のオーバーラップとインタラクション設計が重要です。人間、境界が見えてしまうと、どうしてもその手前でブレーキをかけることが増え、そこにポテンヒットが集まってしまう。組織においてそれが起こることは「技術の創造と設計」の以下の図がよく表しています。
システム設計におけるレイヤードアーキテクチャーも、境界をきれいに切り分けようとすると、逆に隙間だらけで融通の効かないスカスカのバームクーヘンになる危険性があります。
チームトポロジーもレイヤードアーキテクチャーも大事なプラクティスではありますが、形式張って進めすぎると、多くの衰退した大企業が歩んできた轍を踏むことになりかねません。組織の「成熟」を早め、いわゆる大企業病を加速させてしまう諸刃の剣であるように思えるのです。
私としては、境界の手前でブレーキを踏まず、その上での健全な衝突が発生することを良しとしたい。同時にお互いにストレスを抱え合うような、感情的で無駄な軋轢が起きてほしくないとも思っています。
矛盾に立ち向かうための幾つかのアイデア
このようなスタートアップが抱える一種の矛盾に立ち向かうために、個人的に意識している考えを幾つか挙げて行きます。
二項対立を超越する
人間には状況を把握するために二項対立で物事を整理したがる傾向があるように感じます。これはある対象が有害か無害かを瞬時に決断できないと自身の生死に関わったような太古の時代ならともかく、現代では悪癖とも言えます。これは名著「知識創造企業」で似非ダイコトミーとも表現されています。
先に述べたように、組織拡大においては、チームを分割して自律性と独立性と担保しつつも、それぞれが全体観を失ってはいけません。また、少数精鋭の方がスピードが出せるのは間違いないので、精鋭部隊を維持しながら組織を大きくしなければなりません。
それに限らず、スタートアップでは多くの困難な両立を実現する必要があります。「要はバランス」とか言わずに、まずは両取りを考えなくてはいけません。「知識創造企業」ではダイナミックな統合と言われているものです。「要はバランス」とかいい出した時点で二項対立に囚われており、その軸でしか考えられなくなるのです。
このエントリーのタイトルの、熱狂と急成長の両立も、私が実現したい困難な両取りのチャレンジです。
内集団バイアスに陥らない
スタートアップはそれ自体、内集団バイアスが高まりやすい傾向があります。そして、チームが分割され、他チームと断絶されたときにチーム内での内集団バイアスも高まりやすくなります。場合によっては外への価値提供よりも自分たちを守ることが優先され過ぎ、ともすればカルト的にもなり危険です。
組織は内向きになりすぎず、外とのつながりを常に意識しなくてはいけません。企業やチームにおいては、自分達の業務や活動が最終的にどのような顧客や世の中への価値提供につながっているのかというバリューストリームを意識するということです。
これは、全チーム、全社員が意識できることが理想です。自分たちは守りの仕事だから関係ないなどと思ってはいけないし、そう思われてしまうのであれば組織設計の失敗です。
分散と集中
多くの技術トレンドがそうであるように、分散と集中が螺旋のように繰り返されます。組織においても同様で、チームを分割するだけだと、無駄にチームが増えていくだけです。時には統合して分割し直すプロセスも必要でしょう。
両利きの経営
これは、書籍「両利きの経営」のタイトルそのままです。既存事業を深めて伸ばすための「知の深化」と、新規事業のイノベーションを生み出すための「知の探索」を両立する考え方です。この「深化」と「探索」の両軸の考え方は、普段の組織の業務設計の中でも応用が効く有用な分類だと感じています。
鉄郎のネジ問題
独立性と自律性を高めた結果、無味乾燥な業務にまで分割されたら、それは果たして業務を行う当人は幸せでしょうか。具体例としては過度なマイクロサービス化はエンジニアのモチベーションを奪いかねないといったことです。
これを私は「銀河鉄道999」からあやかって「鉄郎のネジ問題」と呼んでいます。色々考慮して行き着いた先が、無味乾燥で代替可能なパーツになることだとしたら笑えない話です。それが本当にあなたの欲しかった完全無欠な機械の体なのですか？という話です。
チームを分割するにしても、チームメンバーが創造性が発揮できてバリューストリームへの接続を意識できるレベルにとどめ置くべきでしょう。
ポテンヒットをアウトにする
私は仕事においてお見合い落球が発生することが大嫌いです。そういう狭間に落ちそうになっているボールを積極的に取りに行く人が評価されて欲しいと思います。
そういう狭間の業務は、多くの人の死角に入っていたから狭間に落ちそうになっている訳で、目標設定のスコープからは漏れているものです。なので、目標に囚われすぎると、そういった業務を拾いに行くインセンティブはありません。これもまた悪しき局所最適です。
目標設定は大事ですが、それに囚われすぎ、全体最適な行動を取ることが称賛される風土作りや、インセンティブ設計をしたいと考えています。
組織開発上のアクション
これらの考えを元に、これまでとこれから私がどのようなアクションを取っていくかについて述べ、このエントリーを締めようと思います。
ミッション共感とバリュー浸透
組織の急成長の当事者として立ち会え、貢献できることは充実感が高く、得難い経験になるでしょう。しかし、時には痛みが出ることもあるでしょう。成長痛と言われることもありますし、そんな綺麗事では済まないケースもあるかもしれません。
そんな困難な状況ではミッションへの共感と高め、全員がそれを実現したいと思えるか、思ってもらえるかが大事です。最初の方に述べたように、公共性の高いミッションを掲げ、公器足るために急成長を志向しているわけですから、ミッションに共感して納得してもらう必要があるからです。
そんなチャレンジングな状況を楽しめるかどうかも大事です。そういう状況を乗り越えた先にはそれぞれのメンバーの成長もやってきます。それぞれの社会人としての価値も上がり、より面白くチャレンジングでリターンのある仕事がやってくるようになるはずです。
生存者バイアス的な部分がありますが、だからこそ、全員が生き残れるように、誰かに負荷が偏らないように、一丸となって乗り越えられるようにインセンティブ含めて設計する必要があります。
また、行動指針としてのバリューを浸透させていく必要があります。各人のベクトルを合わせて合力を最大化するためです。
その浸透の一環として少し前に社内でバリューについて考えるワークショップを実施しました。
ミッションもそうでありますが、バリューは言葉だけだと曖昧です。そして「エラい」人が「分かっていない」人に説明を尽くそうとするほど、説明された側からすると、他人から押し付けられたモノ感が強まり、自分ゴト化が困難になります。
こういったものは実は曖昧でよく、各人が解釈することで、コンテキストが醸成されます。バリューは特に、ミッション実現のために、メンバー各位が大事にしたいことが抽出されたものでもあるため、全員にオーナーシップを持ってもらう必要があります。
メンバーに解釈してもらわずに放置すると、バリューはすぐに形骸化します。バリューを自分たちのものだと思ってもらえるように、定期的なワークショップなどを通してメンテナンスやアップデートをしていきたいと考えています。
1978年、ホンダのトップは「冒険しよう」というスローガンで新しいコンセプトカーの開発を打ち出した。 (中略) ホンダのトップが与えた使命の曖昧さは、開発チーム内に混乱を引き起こした。逆説的に聞こえるかもしれないが、この混乱が実は、全く新しいクルマをめざすというきわめてはっきりした方向感覚をもたらした。 野中 郁次郎; 竹内 弘高. 知識創造企業（新装版） (pp.38-39). 東洋経済新報社. Kindle 版.
採用
私が、ヘンリーの中で持っているメインのミッションが、エンジニア含めたプロダクトチーム全体の採用です。
採用においてはそれぞれの専門性に加えて、先に述べたミッション・バリューへの共感が大事です。ミスマッチによる採用失敗のダメージは大きく後を引くため、採用基準は妥協してはいけません。
私は、エンジニア採用を中心に採用には10年近く携わってきましたが、自分が採用に関わったエンジニアについては、失敗したことはほぼ無いと思っています。これは自分の中での自慢です。
ただ、一年で100人を超えるような採用ペースには携わったことはありませんし、そういうペースで多くの魅力的な人材を採用している企業に対して羨望の眼差しを向けてきました。
優秀な人が綺羅星のように集まり、それぞれがコラボレーションして思いもよらぬ価値を生み出せる環境は魅力的です。それを実現したいと考えています。
フィードバックサイクルの設計
「評価」というとアレルギー反応を起こしてしまう人が多いと思いますが、大事なのはフィードバックサイクルです。それを設計して改善し続け、それを回して経験学習を促進させ、個人や組織の成長につなげることです。
ここでも大事なのはミッションに共感し、バリューに沿った行動が取れているか、そして、各人がバリューストリームのどこにいるかを意識することだと考えています。外向きへの価値提供が意識されないと内集団バイアスが強まる危険性があることはすでに述べました。
自分たちがどのような価値を生み出しているかを意識し、それを表明する。それに対して周りからフィードバックをもらう。フィードバックには当然称賛も含まれます。その繰り返しが大事です。
それらを踏まえた評価設計にも取り組んでいきますが、あまりにも大きなテーマなので、それはまた別の機会。
ビルドトラップに気をつける
最後に自戒ですが、組織開発的なアクションはやりすぎてしまうことも多く、得てしてオーバーエンジニアリング的になりがちです。プロダクト開発における作りすぎ、いわゆる「ビルドトラップ」と言われる事象が発生しやすいのです。
プロダクト開発がそうであるように、やった方が良いことはたくさんありますが、その中で今やるべきことは一握りしかありません。また、内向きな指向が強まると、自分たちの行動を正当化しすぎる内集団バイアスにもつながり兼ねません。組織開発の営みも、やはり組織の体外的な価値提供にどのようにつながっているかを意識することが大事です。
自分たちのやっていることを正しいと信じて行動しつつ、それを常に疑い続ける。そのように矛盾を内在していきたいと私自身は考えています。
まとめ
本エントリーは、ヘンリーという有力な舞台の上で、私の過去に対するリベンジを果たしたい、という私の個人的な物語でもありました。スタートアップの熱狂を維持しながら中身の伴った急成長を実現したいし、世の中に価値を提供し続けられる組織づくりをしたいと考えています。
ヘンリーはまだ100人に満たないスタートアップですが、事業が立ち上がり、マーケットにも受け入れられ始めています。メインの仮説検証は終わり、価値を届けるサイクルを回し始められています。事業の確度も高くなり、各人が価値提供を実感してフォーカスしやすい状況です。
自分たちでも信じがたいことですが、ヘンリーは病院向け電子カルテ・レセコン領域において、信じられないくらいユニークで有力なポジショニングができています。そしてまだまだ課題は山積みです。カジュアル面談に来ていただいたらその辺りのお話をさせていただきます。
このような状況の中で、一緒にヘンリーで世の中への価値提供に取り組んでくれる方を募集しています。単に興味があって話してみたいというのも歓迎なので、まずは連絡をお待ちしています。
